（原標題：中小銀行的數字化轉型擱淺在哪了？）

01

可能是寫多了上市銀行的關系，我會順理成章地認為銀行業(yè)應該家家都做數字化轉型了吧，而且只要做了總能見成效。在這“丟什么都不能丟手機、干什么都是先打開App、網點沒人去了、路邊烤串小攤收付款都用二維碼”的年代，不止銀行業(yè)了，幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)，除非你就想做個小而美的手工匠人，余下的，誰不跟上數字化浪潮，估計最后都會被淘汰。

可是最近和我一名供職于某資產規(guī)模2000億級地方城商行總行的朋友聊了聊，發(fā)現對中小銀行來說，數字化轉型其實滿難的?！袄硐牒茇S滿，現實卻骨感。”這是她的原話。

不轉型吧，其實他們也很焦慮的；但轉型，又摸不到精準的策略。他們行甚至發(fā)起過從上到下的數字化轉型大討論，全行動員到就連后勤和食堂這種風馬牛不相及的地方都被逼交出一份“敏捷化轉型報告”。結果呢，在這熱熱鬧鬧的氣氛里，他們的確搞了幾個數字化單品，制度也配套了，培訓和考核也跟上了，遺憾的是，上線后就是起不了真正的業(yè)務量。

“你能想象過了表面文章的沖量期，單個產品一天業(yè)務筆數就是個幾十筆？別說開發(fā)了，我估計運維成本都不一定收得回來。”我這朋友苦笑笑。

那再之后呢？再之后啊，日子還是黑黑白白地過。要知道，他們這樣的銀行，真正擺在眼前的壓力，還是資產質量差，加上疫情三年搞得基礎客群也不穩(wěn)了，眼鼻子跟前兒都不知道怎么保持盈利了，也就沒心思去細想數字化轉型到底該怎么搞下去了。

要是好歹還有點利潤吧，那也是趕緊核銷壞賬壓實不良去，哪兒還有那么多錢投入“數字化轉型”呢？

下面往上匯報，指著那個App那就算“數字化轉型”轉過了。但追根究底，那只是散落的工具，效仿著業(yè)內先進的銀行做了幾個，其實戰(zhàn)略并不清晰，也不可能破釜沉舟。

“人家大銀行有錢，可以隨便試錯，我們沒錢試錯?！?/p>

02

聽完她的敘述，“愉見財經”自己事后想了一想，中小銀行，尤其是小城商行、小農商行，數字化轉型的難點確實比較多。那問題究竟出在了哪里？

第一，還是投入回報比，再說得白一點，就是得有錢、還得有規(guī)模效應。小銀行，本身業(yè)務區(qū)域有限、網點有限、客戶規(guī)模也有限，一樣開發(fā)一款產品，大銀行可能千萬級客戶在用，小銀行弄不好也就幾萬個客戶用用，但兩者的投入卻不可能差出成百上千倍。

再加上，就像上頭我那朋友說的，做數字化轉型誰也沒把握一試就靈，萬一上手是個“試錯”呢，這還花冤枉錢。不差錢的銀行甚至可以“賽馬機制”，試錯就試錯了，一旦試出“好馬”，加上上文說的規(guī)模效應，那妥妥覆蓋試錯成本。但小銀行確實不太敢試錯。

第二，是投入和回報之間的時間差，跨期錯配了，再說得白一點，投入是當期利潤就要用進去的，回報還不知道是今年明年或是猴年馬月，這種事情就要看行領導的真實心態(tài)了，他到底是更在意眼前業(yè)績，還是長期發(fā)展。

而且，事情總是分個輕重緩急。我那朋友透露出的問題，雖然有點消極但很真實。部分小銀行，眼前都有資產質量或業(yè)績負增長的燃眉之急了，你再叫他關心長期發(fā)展，他可能真的，有心無力了。

第三，還是方法論的問題。咱就別說小銀行了，我有次偷偷混進一家股份制銀行閉門會，都聽他們行長在 批評 督促科技部，說他們搞了那么多工作，又是大數據又是人工智能，但是切記“不要為了科技而科技，不要為了數字化而數字化”?？萍冀K究是手段，最后是要落地在經營和效益上的。

“不會抓老鼠的貓，長得再好看也不是好貓?！边@句話想必也適合中小銀行，搭團隊、起架構、出產品，但是，推動不了業(yè)務，那就是浪費。說到底，是在策略上就沒想清楚自己要做什么。

我曾聽到過一種觀點，就是“抄作業(yè)”?？纯礃I(yè)內領先的銀行做了什么數字化轉型，照搬過來行不行？反正“愉見財經”覺得多半是不太行，每家銀行真的有每家銀行自己的地區(qū)特色、客群特點、也有各自的業(yè)務稟賦和短板，再加上規(guī)模體量發(fā)展階段都不同，作業(yè)很容易抄錯，又是浪費。

03

說完問題以后，很容易顯得我負能量，似乎大銀行有的，中小銀行反正是學不了，這數字化轉型，不如不干了？我那朋友有時候抱怨起來也會說，哎算了算了小銀行還是做好眼前的事兒吧，自己手上的客戶抓抓牢別被搶了，風險管管好別出大亂子，這兩年市場其實不好做，不如先太平一點？

我又想了一想，覺得恐怕消極應對，也不行。其實吧，在深耕當地社區(qū)的小銀行手上，尤其是地方上寶貝的城商行（本就脫胎于政府嘛）手上，真的是有資源有稟賦的，為啥不用數字化手段把他們開掘出來、發(fā)揮出來？

前陣子我參加了波士頓咨詢金融機構專項組的一個媒體會，他們也覺得小銀行沒借數字化轉型用好稟賦太可惜。比如當地的結合政府服務類的場景、民生類的場景，什么社保啊公積金啊醫(yī)療卡啊等等，就沒想過用數字化工具來把場景抓抓牢，把流量變存量么；再比如很多小銀行手上“睡眠戶”很多，其實也完全可以借助數字化手段把休眠的賬戶重新激活，此外也可以進行更深入的客戶畫像，進行客群分層經營；假設還能從各類場景著手或從數據著手做做風控，那么運用小額分散法則，以數字化手段推進消費貸產品，對經營的助力也會立竿見影。

而最讓人焦慮的是什么呢，是“樹欲靜卻風不止”。是小銀行明明有這些資源稟賦，卻不知道怎么開發(fā)利用，結果全國性銀行深耕你地方了，人家用高維工具降維打擊，用高級的數字化工具、金融+非金的全套服務體系一布局，搞起了智慧政務智慧醫(yī)療智慧大學城，還給你的大客戶們免費提供考勤算薪財資系統(tǒng)……那糟糕了，你的既有城池，都可能被友行用數字化大炮，攻破邊門。

我打個不太確切的比方，銀行業(yè)做or不做數字化轉型，過個幾年，可能就會像電商和街邊的零售店，零售店自然是還有老熟客可以做做，但是，趨勢是越來越邊緣化了。

04

中小銀行，數字化轉型做好了，能不能真的轉化成優(yōu)質生產力？

這么說吧，“愉見財經”估摸著很快要出的銀行業(yè)去年年報、尤其是今年一季報，有相當一批銀行的利潤增速要撐不住了、負增長了；但是，這其中，還能保持利潤正增長的、尤其是還能有兩位數增長的中小銀行——內功有很多，但其中之一必然是“數字化轉型”做得早、且落了地的；細剖這些銀行最具競爭力的業(yè)務線，必有拳頭的數字化產品在那里打了地基，“粘”得住客戶。

常來本號的朋友可能知道，我從2015年開始就當上了寧波銀行的“迷妹”，最喜歡拿這家銀行當樣本觀察中小銀行怎么破局。這家銀行，就是典型做“系統(tǒng)化、數字化、智能化”搶到先機的?？赡茇攬罄锒潭桃痪洹皩⒔鹑诳萍甲鳛殂y行最重要的生產力之一，每年投入大量資源”，我們外人讀起來不太有感覺，那“愉見財經”就來補充幾個在行業(yè)采訪中聽到的細節(jié)吧。

第一個側面，我們都知道寧波銀行深耕浙江腹地，匹配外向型經濟，服務著大量貿易類企業(yè)。為什么寧波銀行對這一客群有黏性，為什么這個業(yè)務看看容易但就不是家家銀行能做？這背后，必有大量的數字化產品布局，讓人家客戶用得貼心省心省錢啊，換銀行就有切換成本啊——貿融的、外匯的、票據的、財資的、交易銀行的，都是配套的。

我之前采訪過寧波銀行的一家做外貿的客戶，他表示，傳統(tǒng)銀行存存貸貸開開票家家都一樣，但他要的是“管家”：

- 一要管他公司的“大財資”。公司外頭的錢，可能在不同的地方、不同的區(qū)域、甚至境內外，公司里頭的錢，又連接著日常運營和各種開支，所以他關心的根本不是誰來推薦他一只對公理財、一個貸款產品，他關心誰能把這些財資管管好。

- 二要管他的“大票據”。外貿企業(yè)開票很多的，所以他要“開票快、收票快、貼現快、融資快、托收快”，這種貫穿整個票據“生命周期”的業(yè)務，底層都是數字化產品，這樣才能多快好省，幫企業(yè)提高資金效率啊。如果哪家銀行的業(yè)務還僅僅停留在“我們有額度，你來開個承兌匯票”吧，那應該已經是上一個代際的思路了。

- 三要管他的“大外匯”。這個就更專業(yè)了，不止是開戶結算那么簡單，還得有匯率避險、對沖產品設計、貿易融資、跨境投融資的產品和服務能力。

去年底人行系統(tǒng)在甬統(tǒng)一部署本外幣合一銀行結算賬戶體系試點的時候，寧波銀行不出所料就是試點銀行，辦理了寧波市首筆本外幣合一賬戶的美元跨境收匯業(yè)務，企業(yè)用一個賬號、一次申請，就能多幣種結算。

所以我有時候寫到這類小新聞案例，或是寫到寧波銀行對公產品線的“三大管家”、“五管二寶”之類，光讀起來可能覺得干癟，但是把這一個個散點鏈兒起來看，放到客戶那里，這種基于數字化產品的成套組合拳，可不就是護城河本河嘛！

第二個側面，我們都知道寧波銀行做消費貸、做小企業(yè)的快貸類產品，是業(yè)內一面旗。但這套業(yè)務怎么做出來呢？從產品、到風控，還是都離不開數字化布局的。以做小微貸款為例，小微貸、快審快貸、轉貸融、容易貸……這些產品的底層都是數字化的，比如“快審快貸”，客戶就是到App或者微信渠道上自助申請，然后手機端做個“房產評估+人臉識別+綁卡認證”，最快幾分鐘就審批完了。

以前就算小額的貸款也要跑柜面交教材然后等一兩周，那是靠人；貸款要3、4天，那已經進化到系統(tǒng)模型信貸工廠階段；貸款只要幾分鐘，那就是流程高度數字化的結果。

出于好奇，我把上市城、農商行中利潤保持兩位數增速的銀行都查了個遍，真的無一例外都有一套非常深入的數字化金融、智慧金融的戰(zhàn)略。再比如江蘇銀行吧，他們早在11年前就把“智慧化”上升為發(fā)展戰(zhàn)略，現在“智慧化”已經是“戰(zhàn)略之首”，智慧金融也已經被提到建設該行“第二增長曲線”的高度了。

早在2015年，江蘇銀行就有全線上純信用互聯網貸款產品“稅e融”了，之后再推集合小微和個人消費貸款全產品系的“隨e融”服務，現在他們有底氣說一句，“無論你是誰，總有一款產品適合你”。

除了這些前臺看得到的產品，在后臺，金融科技也全面賦能著風險管理，“傳統(tǒng)風控+大數據”的智慧風控體系更加成熟。

好了打住。今天不是觀察某幾個家銀行，而是在做行業(yè)的數字化轉型觀察。我其實想通過案例表達的是，同樣是城商行或者農商行，摸不到數字化發(fā)展的要點，和摸到了的，整個發(fā)展的開合還是會有明顯的不一樣——當A還在說“我們有開銀票額度、我們有個對公理財最近收益還可以”的時候，B已經打出了完全嵌入客戶經營的組合拳。

而由此摸到的那些流水、交易數據、財資情況，反過來又是風控的大數據。

05

案例來來去去講了一些，但比起討論“要不要做數字化轉型”，更具有建設性的，一定是談，到底怎么做？

我分兩部分吧。先說些私下聊的，比較“實在”的建議；再說些整體上的，框架性的方法。

“愉見財經”把前述小銀行的“三點尷尬”提給了波士頓咨詢董事總經理、全球資深合伙人，波士頓咨詢金融機構專項中國區(qū)負責人何大勇，何大勇給了四條實際解決問題的建議。

首先，先別忙著鋪大，而是先掙一些比較快速見效的利潤，先把生存問題解決了，有了盈利，再自體內生支撐下一輪轉型投資。

那先做哪些數字化轉型，轉化盈利比較快呢？比如消費貸，尤其是用好部分城商行既有的代發(fā)、社保、醫(yī)保等客戶，只要有好的場景切入，握得住風控，佐以數字化手段，消費貸會是一個不錯的突破口，尤其是當互聯網公司受限、P2P退出、大銀行又深入不到那么細的毛細血管時，這塊業(yè)務很可能是小銀行的商機。只是，需要數字化手段，需要大數據、需要模型、需要前端營銷獲客，等等。

再比如，前文提及的“睡眠戶”，尤其是還有人偶爾留了些存款零頭的，很多小銀行對這些賬戶都沒去打理。但運用數字化工具，遠程觸達，能讓相當一部分不活躍的用戶，重歸活躍。另外，未必是睡眠戶，其實很多小銀行對在行資產等級少于某個百萬數字（比如700萬以下）的客戶，都是缺乏“關懷”的。很多時候，客戶是需要關懷、需要經營的：他為什么突然把幾十萬理財贖回了？他在貴行App上購買某個產品買到一半行為中斷了，為什么中斷的？他明明查了你的很多積存金產品信息，最后卻只是把錢轉賬走了，沒買你的產品，是不是應該追個電話過去關心一下，客戶到底在尋找什么理財方式、貴金屬產品？

不舉別人的例子了，就說我自己吧。作為金融消費者的我，其實是個銀行不太喜歡的價格敏感型選手，經常為了20、30十個BP的收益率差價就搞資金大搬家。有一家銀行，很明顯的，在數字化轉型前從來沒人管過我，但在轉型后，開始給我分配了個服務專員，還用她的企微加了我，定期跟我聊聊市場走勢，提醒我有什么符合我風險等級的主打產品出來了；在我一次剛剛轉出資金后，approach就準時來了：告訴我資金只要堅持存到月底就有專享積分，累積積分能換機場接送還能換家政服務，于是價格敏感的我重新算賬，資金自然是又給轉了回來。

剛剛說的是數字化轉型可以先從幾個方面產生一些比較立竿見影的效益，先扶著轉型這事兒立起來，能自己養(yǎng)活自己。接下來呢，可以把轉型的戰(zhàn)場從零售再鋪到對公，尤其是對公的拳頭業(yè)務，要數字化起來，比競品好，這樣才能競爭客戶。

第三，對于謀求長期的生存之道，那還需要做基礎能力的數字化提升，比如大數據能力、數據資產的建立等等，以此保證未來的可持續(xù)發(fā)展。

第四，不要看人家大銀行做什么，就想做什么，也不是所有別人自主開發(fā)的，小銀行都要自己干。對于沒有多少規(guī)模效應的小銀行而言，“與其自己造橋，不如付費過橋”，借助外力，尋找更為經濟高效的路徑，然后把有限的資源用去投資回報最高的業(yè)務場景里頭。

下面在從整體框架上講數字化轉型。剖開來看，其實所謂要做“數字化轉型”，是要做五件事情：

• 一是先做出數字化戰(zhàn)略規(guī)劃與轉型管理；
• 二是在“客戶旅程”的層面，數字化貫穿前、中、后臺，以至于重塑客戶旅程，在提升客戶體驗的同時，降本增效；
• 三是在“客群經營”的層面，存量博弈的時代，從“跑馬圈地”走向“精耕細作”，在數字化的框架下構建客群經營策略，讓數據去畫像用戶，驅動個性化經營體系；
• 四是“開放數字架構”，建立靈活的、可復用的架構能力，讓科技與業(yè)務深度協同起來；
• 五是“敏捷協同”，數字化轉型最忌部門豎井林立，因此敏捷的要義，首先是打破部門墻，激發(fā)組織活力。

以上這五個方面，恰是波士頓咨詢?yōu)殂y行客戶賦能的“CBOT 1+4”工具箱所覆蓋落地的五大領域。

“CBOT 1+4”工具箱，是波士頓咨詢總結全球超500家金融機構數字化轉型項目服務經驗，直擊銀行在數字化轉型過程中的痛點難點，提供的覆蓋咨詢（Consulting）、實施（Build）、運營（Operate）、移交（Transfer）全體系的工具賦能——可謂“全流程陪跑”。

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