（原標(biāo)題：蔚來過上“三胎”生活）

隨著firefly螢火蟲品牌在12月21日首發(fā)并開啟預(yù)售，蔚來的第三個品牌終于揭開了面紗。螢火蟲品牌在國內(nèi)市場只推一款車，該車預(yù)售價(jià)14.88萬元，按計(jì)劃將在明年4月上市。加上蔚來品牌和樂道品牌，蔚來在今年完成了三個子品牌的構(gòu)建工作。

蔚來成立至今已有十年，樂道品牌和螢火蟲品牌均是今年才面世的。在新造車企業(yè)中，蔚來成為唯一一家布局了三個子品牌、產(chǎn)品售價(jià)覆蓋10萬—80萬元價(jià)格區(qū)間的企業(yè)。當(dāng)天同步上市的行政轎車蔚來ET9，售價(jià)78.8萬元起，該車對標(biāo)奔馳S、寶馬7系、奧迪A8等傳統(tǒng)豪華D級車。

之所以在成立十周年搭建起多品牌架構(gòu)，是蔚來結(jié)合當(dāng)下電動車市場的發(fā)展形勢和中國電動車的國際化發(fā)展趨勢作出的應(yīng)對之舉。蔚來將借此為其下一個十年的發(fā)展做準(zhǔn)備。

關(guān)于三個品牌的定位，蔚來有著清晰的定位：蔚來品牌作為主品牌，持續(xù)上攻30萬元以上高端電動車市場，產(chǎn)品對標(biāo)傳統(tǒng)豪華車；樂道品牌將在20萬—30萬元區(qū)間發(fā)力，與眾多主流新造車品牌競爭；螢火蟲品牌則主打15萬元以下市場，對標(biāo)MINI和smart。

對于蔚來ET9這款行政旗艦轎車，蔚來的期待是能夠在行政級市場取得一席之地。“一個月賣1000臺我們就挺開心了。”蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌表示，目前999臺首發(fā)限量版的ET9已經(jīng)售罄。

從三個子品牌的產(chǎn)品數(shù)量看，蔚來品牌車型最多，目前已經(jīng)有九款之多，樂道將有三四款車，而螢火蟲品牌在國內(nèi)市場只有一款車。因此，蔚來的整個產(chǎn)品線呈現(xiàn)出顯著的漏斗型結(jié)構(gòu)，越往高端車型越多。

“價(jià)格越高，反而產(chǎn)品的款數(shù)會多一些，價(jià)格低的反而更少一些，背后主要還是看在這個價(jià)位區(qū)間用戶購車的目的、購車的需求，根據(jù)這個去決定我們到底有多少款車是最高效的投資。”李斌解釋稱。

螢火蟲品牌在國內(nèi)只布局一款車，在海外則可能有更多版本，這也符合蔚來在產(chǎn)品布局方面的邏輯，因?yàn)閲鴥?nèi)外小型車市場的差別較大。

“小車市場全球有1000多萬輛，其實(shí)還是非常大的一個市場，但是在中國確實(shí)不算特別大。比如在歐洲，像螢火蟲所在的（車型）大小區(qū)間是400多萬輛的市場，這是非常大的一個比例，跟當(dāng)?shù)赜脩舻挠密嚵?xí)慣、場景及用戶取向都有關(guān)系?！崩畋笳f，螢火蟲是要為全球用戶造最好的小車，所以在進(jìn)入全球市場方面會承擔(dān)非常大的責(zé)任，螢火蟲一開始就是為全球用戶設(shè)計(jì)的，其中也包括中國用戶。

蔚來的三個品牌，都將采用“可充可換可升級”的換電模式，這是蔚來充分利用其充換電網(wǎng)絡(luò)資源的一種做法，豐富的換電網(wǎng)絡(luò)也是蔚來與其他造車企業(yè)不同的一點(diǎn)。按照蔚來的規(guī)劃，到2025年6月30日前，在所有升級行政區(qū)的實(shí)現(xiàn)充電“縣縣通”；到2025年12月31日前，在27個省級行政區(qū)實(shí)現(xiàn)換電“縣縣通”。所謂“縣縣通”，是指網(wǎng)絡(luò)覆蓋至每一個縣級行政區(qū)。

近日，動力電池商寧德時(shí)代宣布，將在全國布局1萬座換電站，明年將落地1000座。對于寧德時(shí)代大舉投入換電站的舉動，李斌稱：“我們不是一個人在走了，我覺得這當(dāng)然是好事，這其實(shí)就是現(xiàn)在中國智能電動汽車行業(yè)好的地方，有的時(shí)候你可以說是比較卷，但是從另一方面來講就是你追我趕的良好狀態(tài)?！?/p>

不管是通過三個子品牌出擊不同的電動車細(xì)分市場并形成潛在的規(guī)模效應(yīng)，還是走國際路線伺機(jī)向海外市場發(fā)力，蔚來的愿景都是能夠長期可持續(xù)發(fā)展。雖成立已十年，但蔚來還處于虧損當(dāng)中，因此實(shí)現(xiàn)盈利也是其當(dāng)下面臨的重大考驗(yàn)。對此，蔚來提出了在2026年實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)。

為早日實(shí)現(xiàn)盈利，蔚來在公司內(nèi)部執(zhí)行了一些新的計(jì)劃。李斌舉例稱，目前在公司推動兩件非常重要的事，一個是“挖礦行動”，即在各個環(huán)節(jié)鼓勵同事該省就省，把能省的盡可能省下來，“跟年初設(shè)定的目標(biāo)相比，基本達(dá)到了的目標(biāo)，甚至還有一些超過”；另外是建立RIO投資回報(bào)的內(nèi)部決策體系，“希望每個小的事情都去看它的回報(bào)”。

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